8.1 De eindevaluatie
niet voldoende
Een omvangrijk en soms complex traject als het uitvoeren van een POP verdient een goede evaluatie. Dat geldt net zo goed als u de deelstappen tussentijds al heeft geëvalueerd. Simpelweg concluderen dat de doelen zijn bereikt en dat het dus goed is gegaan, is echt niet voldoende. Een POP-traject doorloopt u waarschijnlijk vaker dan één keer met een medewerker. Zorg dus dat u van iedere ervaring leert.
8.1.1 Definitieve deadline
vooraf inplannen
laten bezinken
Om te beginnen is het goed om de eindevaluatie al vooraf in te plannen. Deze neemt de medewerker dus op in zijn tijdspad. Meestal valt dit samen met de deadline waarop de doelen van het POP gehaald moesten zijn. Dit betekent natuurlijk dat de evaluatiedatum wijzigt als de medewerker tussentijds de einddeadline verschuift. Het kan ook handig zijn om de evaluatie iets later te plannen, zodat er wat tijd is om het traject te laten bezinken. Ook dan geldt: spreek wel al een evaluatiedatum af in het POP.
8.1.2 Afsluiting van het traject
terugkijken
vooruitkijken
In de evaluatie kijkt u terug op het POP-traject en sluit u dit in principe ook af. Wat kunt u zoal naar voren laten komen in dit gesprek? Eigenlijk alle aspecten: van de keuze om met een POP te werken tot en met deze laatste evaluatie. Uiteraard maakt u hierbij wel keuzes over wat u en de medewerker het meeste de moeite van het bespreken waard vinden. Bij de evaluatie is ook ruimte om vooruit te kijken. Wat verwacht de medewerker de komende tijd van zijn werk nu hij zijn doelen heeft bereikt? Welk effect verwacht hij voor zijn loopbaan?
De doelen
ja of nee
Zijn de doelen gehaald? Dat is meestal de eerste vraag die u bij een evaluatie stelt. Soms is het antwoord eenvoudigweg ja of nee, maar vaak zal het ook zijn: bijna of deels. Ga hier dus wat dieper op in. Wat waren precies de doelen, en hoe zijn ze meetbaar gemaakt? Heeft de medewerker, als dat nodig is, de metingen uitgevoerd? Welke (deel)doelen zijn volledig en welke niet of deels gehaald?
Kijk ook of de doelen zijn gehaald binnen de (aanvankelijk) gestelde tijd en het vastgestelde budget. Is dat niet het geval, dan is het resultaat daar niet minder om. U kunt hier de volgende keer wel rekening mee te houden.
Het traject
Vervolgens kunt u kijken naar het verloop van het traject. Heeft de medewerker de juiste acties en middelen gekozen om zo effectief en efficiënt mogelijk zijn doel te bereiken? Ervoer de medewerker voldoende ruimte in zijn werkzaamheden (en eventueel zijn privéleven) om het POP de aandacht te geven die ervoor nodig was? Zou hij achteraf gezien dingen anders hebben gedaan, en vooral: waarom?
Aandacht voor aanpassingen
Als het POP tussentijds gewijzigd is, kijk dan goed wat er is veranderd en waarom. Dat kan u namelijk veel vertellen over het verloop van het POP en de knelpunten die uw medewerker tegenkwam. Dit betekent overigens niet altijd dat het oorspronkelijk POP niet goed was opgesteld: soms moet een medewerker gewoon eens iets in de praktijk uitproberen. En soms zijn er omstandigheden buiten het POP die het oorspronkelijk uitgestippelde traject verstoren.
De begeleiding
onder de loep
losgelaten of beknot
Voor de medewerker maar natuurlijk ook voor u is het zinvol om de begeleiding nog eens apart onder de loep te nemen. Vraag de medewerker hier goed over na te denken en vrij over te spreken. Wat vond hij prettig en wat niet. Had hij het gevoel dat hij te veel werd losgelaten of voelde hij zich juist te zeer beknot? Heeft hij het idee dat er andere afspraken gemaakt hadden moeten worden over de begeleiding? Al deze zaken kunnen aan de orde komen.
Geleerde lessen
Het is goed om de terugblik af te sluiten met een recapitulatie van alles wat de medewerker van het POP-traject heeft geleerd. U kunt ook zelf nog aangeven wat u ervan heeft opgestoken. U heeft immers beiden een belangrijke rol gespeeld!
U kunt een verslagje opstellen van de eindevaluatie en die toevoegen aan het (afgesloten) POP. Dit kan de opmaat vormen voor een volgend ontwikkelingsplan.
8.1.3 Afspraken over beloning
concrete beloning
verticaal
Ontwikkeling is haar eigen beloning? Mooi in theorie, maar in de praktijk werkt het vaak motiverender als u de medewerker ook een concrete beloning in het vooruitzicht stelt. Heeft u bij het opstellen van het POP een bepaalde beloning toegezegd, dan is het natuurlijk zaak dat u zich hier netjes aan houdt. Dit kan een financiële beloning zijn zoals een loonsverhoging, een bonus of een hoger aandeel in de winstdeling. Maar er zijn ook andere manieren van belonen mogelijk.
Doorgroeien in de organisatie
horizontaal
Een doel dat veel medewerkers zich stellen in een POP, is doorgroeien in de organisatie. Dat kan verticaal zijn: de stap naar een hogere functie. Dit kan zowel hiërarchisch hoger zijn als bijvoorbeeld een hoger kennisniveau of een functie met meer verantwoordelijkheid. Maar ook horizontaal groeien is mogelijk. De medewerker gaat dan bijvoorbeeld op hetzelfde niveau in een andere functie werken of krijgt er nieuwe taken bij die hij nu goed kan uitvoeren.
Waardering tonen
geen afspraken
advies vragen
Waar u niet direct aan denkt bij het belonen van de medewerker, is het tonen van uw waardering. U maakt hier in het POP ook geen afspraken over. Toch is het goed om dit in de praktijk wel te doen. Een paar eenvoudige voorbeelden:
- Geef de medewerker de verantwoordelijkheid om het geleerde ook te benutten.
- Complimenteer de medewerker als u ziet dat hij geleerde zaken goed in de praktijk brengt.
- Vraag hem eens om advies of zijn mening over zaken die met zijn ontwikkeling te maken hebben.