4.1 Kicken op haast
sneltreintempo
saai
Plotseling alles uit de kast moeten halen om een crisissituatie op te lossen: het is even slikken. Maar dan ga je aan de slag en lukt het je om het ontstane probleem adequaat op te lossen. Iedereen blij. Zelf ben je ook trots op je prestaties. Als je eerlijk bent, vind je dit sneltreintempo eigenlijk wel prettig. Brandjes blussen haalt daarnaast het beste in je naar boven. Een dag zonder plotselinge, dringende werkzaamheden is misschien zelfs saai te noemen.
Geen betere manager
Maar het heeft ook een keerzijde. Je ontvangt er veel lof voor, maar het is eigenlijk helemaal geen moeilijk werk, hoewel het probleem erg dringend was. Het is een kwestie van onmiddellijk improviseren, regelen en aanpakken. Met je eigenlijke werkzaamheden heeft het weinig te maken. Je bent geen betere manager als je dergelijke situaties goed oplost.
Nauwelijks vooruit te branden
verslaafd
de dupe
Sterker nog, vaak onder dergelijke omstandigheden werken is een gevaarlijke ontwikkeling: je kunt er verslaafd aan raken. Bovendien is het een verspilling van energie, zelfs als je denkt dat het wel meevalt. Kijk een dag later maar eens naar je collega die de spoedklus van gisteren zo energiek wist op te pakken; hij is nu nauwelijks vooruit te branden, en het niveau van zijn werk is echt wel minder dan normaal. In grote haast werken drijft bovendien vaak de kosten op, omdat je daar in zulke situaties niet lang bij stil kunt staan. Tot slot zijn ook je collega’s de dupe, omdat je in je haast absoluut steekjes laat vallen, die zij weer moeten corrigeren.
Je kunt de neiging hebben om onnodig de druk en de haast op te voeren, omdat het zo lekker werken is. Dat gaat uiteindelijk toch ten koste van de kwaliteit en de structuur in het werk; van jezelf én van je team.
4.1.1 Het Pareto-principe
universele wet
Brandjes blussen komt voor een groot deel voort uit een gebrek aan ordening. Breng alle werkzaamheden in dit kwadrant dus eerst in kaart en beoordeel ze regelmatig. Je kunt daarbij het Pareto-principe toepassen. De Italiaan Vilfredo Pareto (1848-1923) berekende dat in zijn vaderland 20% van de bevolking 80% van de rijkdom bezat. Dit bleek niets minder dan een soort universele wet: het was in andere landen net zo.
Uitgangspunt
En het was veel breder van toepassing. Het uitgangspunt: 20% van de oorzaken is verantwoordelijk voor 80% van de gevolgen. Het is daarom ook bekend als de 80/20-regeling.
4.1.2 De aanpak
concurrent
Maak eerst een lijstje met ‘problemen’. Horen sommige problemen bij elkaar? Groepeer ze dan. Ga van elk probleem na hoe groot de gevolgen voor jouw organisatie kunnen zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld in de richting van ‘omzetverlies als dit probleem langer blijft bestaan’, ‘minder kans op nieuwe opdrachten’, ‘een conflict met een klant’, of zelfs ‘het dreigende vertrek van die ene grote klant naar de concurrent’.
Volgorde van impact
Heb je alles op je lijstje een bepaalde waardering gegeven? Maak dan een nieuw lijstje, in volgorde van impact op jouw organisatie. Ga eerst met nummer 1 aan de slag, dan 2, enzovoorts. En, zoals het Pareto-principe al stelt: door 20% van de problemen op te lossen, ben je 80% van alle dreigingen kwijt. Het is aan jou om te bepalen welke 20% dit verschil kan maken.
Het is niet altijd een enorme ramp
later stadium
Aan de problemen die onderaan de lijst staan, kom je misschien niet toe, of pas in een later stadium. Maak je daar niet druk om: niet alle activiteiten in je organisatie zijn als even belangrijk te beschouwen. In ieder geval zeker niet voor de bedrijfswinst. Het ene probleem is ook het andere niet, en soms is het niet zo’n ramp als je het niet ten koste van alles oplost.
Onterecht
Soms is het zelfs onterecht dat een bepaald klusje in het kwadrant ‘belangrijk én dringend’ terecht is gekomen. Denk eens andersom: als 20% van je inspanningen 80% van je resultaten oplevert, dan leveren de resterende 80% van je inspanningen slechts 20% op. Je kunt je afvragen of je dat moet willen.
4.1.3 Zelfvertrouwen
prima insteek
aan de slag
Als je medewerkers niet zoveel vertrouwen hebben in de mate waarin ze het werkproces onder de knie hebben, zullen ze sneller geneigd zijn om bij onverwachte veranderingen of problemen bij je aan te kloppen met een spoedeisende hulpvraag. Dit kun je beperken door een flink deel van hun faalangst weg te nemen. Vertel je medewerkers dan ook dat:
- beheerst risico’s nemen tijdens werkzaamheden een prima insteek is;
- ze best fouten mogen maken;
- ze niet altijd vooraf toestemming moeten vragen, maar vaak naar eigen inzicht aan de slag kunnen gaan.
Als medewerkers vertrouwen hebben in wat zij gaan of moeten doen, zul jij als manager minder vaak gestoord worden en levert het team gezamenlijk beter werk af.