6.1 Delegeren

onvermogen

inschatting

hete adem

Je bent goed in je werk. Daarom heb je carrière gemaakt en zit je op deze plek in je organisatie. Maar kun je ook goed werkopdrachten aan anderen overlaten? Vaak is onvermogen om te delegeren een belangrijke reden voor het stijgen van de werkdruk. Dat onvermogen kent verschillende oorzaken. Allereerst is het mogelijk dat je vooral vertrouwen in jezelf hebt en veel minder in je collega’s. Dat is soms een prima reden om dringende taken níet te delegeren, als je tenminste een reële inschatting maakt. Delegeer je wél en gaat het mis, dan zul je het immers alsnog, en in minder tijd, zelf moeten doen. Een andere reden kan zijn dat je de hete adem van jonge(re), ambitieuze collega’s in je nek voelt. Geef ik hun werk dat ik tot nu toe altijd zelf deed, dan ondermijnt dat misschien wel mijn positie, is dan de gedachte.

Twee kwadranten

Overigens past delegeren zowel in dit derde kwadrant als in kwadrant II (zie hoofdstuk 5). Als je alleen onbelangrijke werkzaamheden delegeert, heeft dat voor je teamleden nauwelijks toegevoegde waarde en wordt je team daar in zijn totaliteit niet beter van. Voor het overzicht zijn beide soorten delegeren hier bij elkaar gezet.

6.1.1 Voordelen van delegeren

je kunt het leren

rode draad

Een manager die niet kan delegeren, komt vroeg of laat altijd in de problemen. Dat laat onverlet dat delegeren één van de lastigste managementtaken is. Maar je kunt het leren! Werk overdragen biedt lucht voor jezelf, het motiveert je teamleden om zich te ontwikkelen en het zorgt voor een beter functionerend team. Vijf voordelen van delegeren:

• Concentreren op de rode draad

Je maakt waarschijnlijk al overuren. En is al dat werk wel even zinvol? Moet je echt toestemming geven voor élke aanvraag of financiële uitgave van je teamleden, of vertrouw je erop dat ze zelf ook sommige zaken kunnen beslissen? Als je zou berekenen hoeveel tijd het je kost als jij altijd maar die handelingen verricht, dan zou je het wel weten.

• Ontwikkeling teamleden

Door goed na te denken over welke taken je aan je team overdraagt, help je hen ook om zich te ontwikkelen. Zij leren in de praktijk, en jij begeleidt hen daarbij en steunt hen hierin. Voor alleen al je eigen gemoedsrust is het een zegen als je team hierdoor zelfstandig kan functioneren: nu hoef je op je vrije dag niet drie keer tussendoor naar kantoor te bellen of alles wel goed gaat.

• Motivatie teamleden

niemand

Niet achter élke boom loert gevaar. En niet elke collega is uit op jouw baan. Sterker nog: waarschijnlijk zelfs niemand. Je kunt dus zonder al te veel zorgen werkzaamheden delegeren aan teamleden die je dat toevertrouwt. Je medewerkers zullen dat als motiverend ervaren: ze krijgen het vertrouwen van jou om iets belangrijks te doen, iets waarvan ze kunnen leren. In de meeste gevallen zullen ze je hier dankbaar voor zijn.

• Erkennen eigen kwaliteiten en beperkingen

aspecten en facetten

Je bent goed in je werk. Dat betekent echter niet dat je álle aspecten en facetten ervan zelf het allerbeste beheerst, dat weet je zelf stiekem ook wel. Je bent bijvoorbeeld geen ster in het maken van offertes; teamlid Denise kan dat veel beter en sneller. Maak daar dan ook gebruik van, en beperk jezelf tot de rol van controleur. Zo benut je het potentieel van je teamleden zo goed als je kunt.

• Stimulering eigen carrière

sokkel

In tegenstelling tot wat je misschien in eerste instantie denkt, schuilt er weinig gevaar in delegeren. Je wordt echt niet door ambitieuze teamleden van je sokkel gestoten. Wanneer je het delegeren goed onder de knie hebt, ligt er misschien juist een volgende carrièrestap in het verschiet. Jouw eigen leidinggevende ziet namelijk ook dat je de touwtjes stevig in handen hebt.

6.1.2 Redenen om niet te delegeren

Er zijn niet alleen vele goede redenen om te delegeren, er bestaan meteen ook hardnekkige misverstanden waarom je het níet zou moeten doen. Op de korte termijn is zelf doen aantrekkelijk: voordat je hebt uitgelegd hoe het allemaal werkt, had je het hoe dan ook zelf al bijna af gehad. Maar zo kom je niet verder, een volgende keer denk je namelijk weer zo. Onthoud dat delegeren soms pas op langere termijn zijn vruchten (lees: tijdwinst) afwerpt.

Kansen geven

De overtuiging dat je bepaald werk het beste kunt, kan best kloppen. Vaak heeft dat wel gewoon met ervaring te maken, en niet met een uitzonderlijk talent dat jij toevallig bezit. Bovendien: door anderen geen kansen te geven, maak je je onmisbaar. En dat moet je niet willen. Als manager moet je investeren in je medewerkers: geef hun de ruimte om ook bepaalde activiteiten te doen. En zelfs op hún manier, als dat voor hen beter werkt.

De beste persoon

beter dan jij

Zoals gezegd, speelt misschien ergens op de achtergrond ook de angst mee dat de ander het overgedragen werk beter zal doen dan jij, en dat wil je natuurlijk niet. Maar hierbij vergeet je dat jij de manager bent. Dit is wat jij goed kunt: een team managen en zorgen voor goede bedrijfsresultaten. Soms ben je tevens uitvoerende, maar je toont juist leiderschap als je voor elke taak de beste persoon weet te vinden.

Competenties in beeld

tot een goed einde

Tot slot denk je misschien ook weleens dat niemand van je teamleden een bepaalde klus tot een goed einde kan brengen. Dit is meestal niet waar, hoogstens als je dit team recent onder je hoede hebt gekregen. Je moet je dan gewoon wat meer verdiepen in je teamleden, en hun competenties scherper in beeld krijgen. Praat, investeer, werk samen en je wordt veel wijzer.