9.2 Case 2: Industriële bakkerij (Baarda)

cao

Organisatiecontext: in deze case draait het om een industriële bakkerij, waarbij de aandelen grotendeels in handen zijn van een Nederlandse private-equityfirma. Er werken ongeveer 350 medewerkers inclusief flexschil. Het merendeel is werkzaam binnen de afdelingen productie en logistiek (drie ploegen). En er is een OR aanwezig. Voor functiewaardering werd al gebruikgemaakt van het functiewaarderingssysteem in de cao voor het Bakkersbedrijf. Deze systematiek is gebaseerd op de FWG-methodiek (van de gezondheidszorg), maar aangepast naar de bakkerijsector. Zoals wel vaker is in het verleden een actieve start gemaakt met het beschrijven, waarderen en inschalen van functies. Alle productie- en logistieke functies zijn beschreven en gewaardeerd, en gekoppeld aan een loonschaal in de cao voor het Bakkersbedrijf.

Onderhoud

inhoudelijk

persoonlijk

Door de jaren heen is er geen structureel onderhoud geweest aan zowel de functiebeschrijvingen als de functiewaarderingen en -inschaling. Hierdoor zijn er onvolkomenheden in het systeem geslopen en klopten functies inhoudelijk niet meer met de werkelijkheid. Ook de inschalingen in het salarissysteem weken af. Dat heeft uiteindelijk geleidt tot ontevredenheid en onnodige interne discussies. Voor de meeste staffuncties (finance, ICT, HR, marketing) en directiefuncties waren er geen functieprofielen voorhanden, alleen wat vacatureteksten. Werknemers in deze rollen hadden in het verleden onderhandeld over een persoonlijk arbeidsvoorwaardenpakket. Er was geen functiestructuur of functiesysteem voor deze doelgroep en de diversiteit in arbeidsvoorwaarden was groot. Dit leidde ook hier tot onnodige interne discussies en onvrede over de rol, positie en beloning van staf- en directiefuncties binnen de organisatie.

Aantreden

uitgangspunt

Het functiewaarderingsproject bij deze organisatie startte met het aantreden van een nieuwe directie. Het uitgangspunt was een verwachte en beoogde (internationale) groei van de organisatie op diverse fronten, met een sterke noodzaak om snel te professionaliseren.

9.2.1 Voorbereiden

modern

De directie wilde een functiewaarderingssystematiek kiezen die een moderne kijk biedt op rollen binnen een organisatie, de functiewaardering en -inschaling. De bestaande functieclassificatie binnen de cao voor het Bakkersbedrijf was te klassiek vormgegeven. De directie wilde als moderne en vooruitstrevende werkgever bekendstaan en daar paste die klassieke kijk niet meer bij. Zonder de inschalingsverplichtingen van de cao terzijde te schuiven, werd – na een tendertraject met drie aanbieders – ervoor gekozen om de functieclassificatie te baseren op de Baarda-methodiek.

Traject

projectleider

De directie was het er unaniem over eens dat deze systematiek paste bij de ontwikkelingsfase van de organisatie en de wens om een moderne werkgever te zijn die de focus kan leggen op gedrag- en waardengedreven beloningen. De HR-manager was de projectleider. Consultants van Bureau Baarda hebben het gehele traject intern begeleid en ondersteund. De OR is in het keuzetraject meegenomen. De OR stemde ermee in dat de Baarda-systematiek leidend werd gemaakt.

9.2.2 Input ophalen

uitdiepen

gedrag

Er zijn workshops georganiseerd voor zowel managers als werknemers. Als meerdere werknemers dezelfde functie bekleedden, bijvoorbeeld chauffeur, procesoperator of bakker, is ervoor gekozen om met telkens twee aangewezen of gekozen werknemers de rol uit te diepen en te beschrijven. Een belangrijk verschil met klassieke functiemethodieken was de discussie om per functie vast te stellen wat de toegevoegde waarde is van die functie voor de organisatie en welk gedrag het beste past bij een bepaalde rol (mate van zelfstandigheid, bijdrage aan ontwikkeling van de functie, afdeling, voorbeeldgedrag of klantwaarde). Een rol betekent een verzameling van concrete gedragingen, verantwoordelijkheden en bijdragen die iemand levert om resultaten te bereiken, onafhankelijk van de functietitel of de hiërarchie in een organisatie. Een rol beschrijft de feitelijke bijdrage en het gedragsniveau, niet alleen de formele taakomschrijving.

9.2.3 Beschrijven

niveau

Met de opgehaalde informatie zijn functieprofielen opgesteld met daarin de gedrags- en persoonskenmerken die voor een rol nodig zijn. In elke functie wordt duidelijk onderscheid gemaakt op welk niveau een rol actief is in de organisatie (strateeg, leider, generalist, professional, vakspecialist, allrounder, basiskracht, helper).

9.2.4 Functiewaardering

jobmatrix

Na het ijken van de rollen met HR en het management is door de Baarda-consultants vervolgens in het directieteam de ontwikkelende jobmatrix gepresenteerd. Deze matrix laat aan de verticale zijde de rolniveaus zien (van strateeg naar helper), met een tweetal ingangen per niveau (medior- en kernniveau), en op de horizontale as de diverse rolverdelingen (van strategie naar uitvoeren en ondersteunen).

9.2.5 Vertaling naar beloning

cao-loonschaal

tussentrede

tweesporenbeleid

Alle rollen zijn binnen de matrix ingedeeld op het juiste rolniveau en vervolgens gekoppeld aan beloning. Hoewel voor de cao-functies minimaal de cao-loonschalen moeten gelden, is er een benchmark uitgevoerd voor alle rollen in de matrix. Hierdoor zijn een aantal rollen hoger ingeschaald dan op basis van de cao noodzakelijk zou zijn. Rollen die in de benchmark lager dan het cao-niveau werden geclassificeerd, zijn uiteraard op het verplichte minimum van de cao ingedeeld. Voor alle stafondersteunende functies en management- en directiefuncties heeft de benchmark geleid tot een loonstructuur die bovenop de bestaande cao-loonstructuur (bovenbouw) is geplaatst. Een belangrijke keuze die specifiek voor de bovenbouwrollen is gemaakt, is dat qua salaris gewerkt wordt met een minimum- en maximumsalaris in een bepaalde bovenbouwschaal. Er zijn geen tussentreden vermeld, zoals in de cao wel het geval is. Loonsverhogingen voor deze groepen werden vormgegeven door procentuele salarisstijgingen (vaak op basis van cao-verhogingen plus prestaties in de rolinvulling en de aangetoonde toegevoegde waarde) in plaats van klassieke tredeverhogingen of -stapjes.

Prestaties

Aan deze keuze is wel verbonden dat er ook een tweesporenbeleid ging gelden voor prestatiebeloningen. Daar waar cao-functies beperkt werden door de tredeverhogingen op basis van functiejaren in de cao, kon er bij bovenbouwfuncties veel meer maatwerk plaatsvinden bij de beoordeling van de rolprestaties. Voor de cao-functies is er tijdens performancereviews continu aansluiting gezocht bij de cao-treden.

9.2.6 Implementatie en bezwaarregeling

maatwerk

inzichtelijk

De implementatie en optie tot bezwaar zijn vergelijkbaar met die van de eerste casus. Dit blijft – onafhankelijk van het systeem – maatwerk en mensenwerk. Ook bij deze industriële bakker zaten werknemers (ver) boven of onder hetgeen als marktconform werd betiteld voor een bepaalde rol. Door een overzicht (zie de grafiek op de volgende pagina) te maken van de nieuwe loonstructuur en daar de feitelijke lonen van de werknemers in te plotten, maak je voor jezelf en het management snel inzichtelijk waar eventuele afstemmingsproblemen zich binnen de organisatie kunnen voordoen.

Figuur 1 Loonlijn en plotpunten

Afspraken

afwijkingen

In het proces is verder afgesproken dat de werknemers en leidinggevenden jaarlijks de rollen bespreken (onderhouden) binnen de organisatie. Afwijkingen worden voorgelegd aan HR die vervolgens eerst zal beoordelen of de afwijkingen voorgelegd moeten worden aan de systeemhouder (Baarda) voor een herbeoordeling.

Training

aanpassing

Met enige training en ervaring in de praktijk is het ook mogelijk dat dit soort trajecten intern worden vormgegeven en georganiseerd. Een interne waarderingscommissie kan dan een aanpassing in de rollen opnieuw beoordelen. Als je dit soort werkzaamheden weinig uitvoert (één of twee rollen per jaar), is het vaak verstandiger (en goedkoper) om dit door een externe specialist of consultant te laten uitvoeren of dit proces minimaal door een externe consultant te laten begeleiden.