U bent hier

Onderneming & Administratie
…
Budgetteren4. Uitvoering van de ­budgettering
Voor Onderneming & Administratie

4. Uitvoering van de ­budgettering

Dit hoofdstuk is eerder verschenen in Themadossier FA Rendement
Publicatiedatum: februari 2023

Het initiatief voor het opzetten en invullen van het budgetteringsproces ligt meestal bij de directie of bij de financiële afdeling. De ontvangers van het budget wachten deze in spanning af, terwijl ze het initiatief ook naar zich toe kunnen trekken. Ze zijn immers dagelijks intensief betrokken bij de taken en hebben een schat aan informatie over de onderneming.

informatievoorsprong

Budgetontvangers hebben een enorme informatievoorsprong op de directie die het budget uitdeelt. Zij kunnen risico’s het beste inschatten, reële omzetprognoses maken en aangeven wat wel en niet werkt. Er is dus veel voor te zeggen om hen het initiatief te laten nemen.

Als u budget­ontvangers nauwer betrekt bij het opzetten van het budgetsysteem en bij het bepalen van de taakopdrachten en bedragen, loopt u minder risico dat werknemers ontevreden zijn over het budgetteringsproces.

4.1 Belangen van budgetontvangers

Om te beginnen heeft een budgetontvanger belang bij haalbare doelen voor de taakopdrachten en de hoogte van de budgetten. Hij moet dus zelf mee kunnen denken over wat haalbaar is, en moet die doelen actief kunnen verkopen aan de directie. Ook bewegingsvrijheid is prettig om te kunnen inspelen op veranderde omstandigheden en om oorspronkelijke...

4.2 Houd het simpel

Er kan veel tijd gaan zitten in het bijhouden van alle formaliteiten rondom het financiële beheer van een afdeling of van de hele onderneming. De budgetbewaking is daar een onderdeel van: Past dit in het budget? Hoeveel ruimte hebben we nog? Hoe kunnen we dit verklaren? Een budgetontvanger heeft er alle belang bij dat de tijdbesteding aan...

4.3 Verband met het personeelsbeleid

In veel gevallen is het verstandig om een verband te leggen tussen het personeelsbeleid van de onderneming en de budgetten. Dit maakt het wel of niet halen van taakopdrachten en budgetten minder vrijblijvend. Het personeelsbeleid bevat vaak een aantal formele stappen, waarvan het beoordelingsgesprek en het beloningsgesprek er twee zijn. Nu zal...

4.4 Verband met de strategie

Het is ideaal als de strategie van een onderneming in de budgetten verwerkt wordt. In de praktijk gebeurt dit vaak niet. Een reden hiervoor is dat de strategie niet in concrete activiteiten of in geld is te vertalen. Soms is het vanwege tijdsdruk in het budgetproces niet mogelijk om de strategie (een overdenkingsproces met grote gevolgen) hierin...

4.5 Kostenonderzoek en omzetanalyse

In het budgetteringsproces en in de budgetbewaking worden steeds kritische vragen gesteld aan de ontvangers. ‘Waarom dat bedrag?’, ‘Hoe heb je dat berekend?’ en ‘Daar-en-daar kan het voor € x minder, waarom bij jou niet?’ Budgetontvangers hebben weliswaar een informatievoorsprong, maar goede onderbouwing van voorstellen en een goede verklaring van...

4.6 Dossier aanleggen

Planning, administratie en voortgangsbewaking vragen veel gegevens. Het vastleggen hiervan gebeurt vaak in spreadsheets en dossiers. Zo weet u hoe u tot de berekening gekomen bent en waar de gegevens vandaan komen. Als een berekening niet blijkt uit te komen, kunt u achteraf nagaan waar dat aan ligt en daar kunt u van leren. Verkeerde...

4.7 Voorwaarden voor budgettering

Om effectief te zijn moet budgettering aan een aantal voorwaarden voldoen. De richting waarin de onderneming zich wil ontwikkelen, moet vertaald worden in de budgetten. Ook kennis van de onderneming is noodzakelijk. Een onderneming of afdeling heeft veel oorzaak-gevolgrelaties, die van invloed zijn op de financiële resultaten. Inzicht in deze...