9.1 Case 1: Technische groothandel (ISF)

diversiteit

ambitie

Organisatiecontext: het gaat om een Nederlands familiebedrijf met een aantal bv’s onder een holdingstructuur waar in totaal zo’n 275 mensen werken. In de organisatie was er sterke behoefte aan meer structuur en professionalisering om de verwachte groei mede mogelijk te maken. Vanuit het verleden was er niet echt met een vaste functiestructuur rekening gehouden, waardoor er een behoorlijke diversiteit in functies was ontstaan met scheve beloningsverhoudingen en onduidelijkheid over loopbaanmogelijkheden. Er waren eerder al goedbedoelde pogingen ondernomen om tot een meer gerichte functiestructuur en functiewaardering te komen. Uiteindelijk bleek echter dat de gekozen systematiek wel paste bij de ambities van de HR-afdeling, maar niet goed was afgestemd op de uitkomsten en de verwachtingen van het management.

9.1.1 Voorbereiding

expertise

In een overleg tussen HR, management en de OR is er een werkgroep van vijf personen (inclusief projectleider) samengesteld, waarin ook minimaal één extern deskundige zou aanschuiven. Voor dit laatste is gekozen – naast inbreng van extra expertise – om een onafhankelijke blik en objectieve waardering te kunnen borgen in het proces.

Doel

toepasbaarheid

De volgende doelen zijn overeengekomen: met behulp van functiebeschrijving en -waardering toewerken naar een eerlijke beloningsmethodiek, het performancemanagementsysteem hierop aanpassen en het beter zichtbaar maken van loopbaanpaden. Uiteindelijk is er gekozen voor de ISF-methodiek vanwege de praktische toepasbaarheid van dit functiewaarderingssysteem en de uitgebreide benchmarkmogelijkheden binnen de technische branche (zie hoofdstuk 2). De werkgroep is aan het begin van het traject getraind door een trainer en consultant van de systeemhouder.

Communicatie

sessie

Intern heeft HR naar alle managers en werknemers gecommuniceerd over het project, het belang hiervan voor de organisatie en de werknemers, de keuze voor de systematiek, het proces en het te verwachten resultaat. Daarnaast is voor alle managers nog een online sessie georganiseerd. Hierin werd de opzet van de functiebeschrijvingen en de benodigde kwalitatieve inhoud behandeld, zodat de aangeleverde informatie ook nuttig en bruikbaar zou zijn.

9.1.2 Input ophalen

aanvullend

draagvlak

Het doornemen van bestaand (verouderd) materiaal heeft gezorgd voor input. Managers en leidinggevenden zijn voorzien van beschikbare informatie en het functieformat, en verzocht om de eerste input voor het functieprofiel te geven. Waar nodig zijn er aanvullende interviews gehouden met leidinggevenden en/of werknemers om specifieke functie-informatie duidelijk en volledig te krijgen. Voor technische functies of productiefuncties kan het zeker ook de moeite waard zijn om te kijken op de daadwerkelijke werkplek van functiehouders. Los van dat het inzicht biedt om een goede functieomschrijving te maken, creëert het ook draagvlak voor de informatie die in het profiel terechtkomt.

9.1.3 Beschrijven

profielen

Er zijn vooraf uniforme functietemplates ontwikkeld. Deze templates zijn gevuld door de managers en leidinggevenden en daarna besproken met werknemers. Waar nodig is HR bijgesprongen om de profielen verder aan te vullen en om de consistentie binnen de profielen te bewaken. Het resultaat hiervan was het opleveren van een – conform het toe te passen functiewaarderingssysteem – waardeerbare functie, en duidelijke en gedragen functieprofielen.

9.1.4 Functiewaardering

overige

De functies zijn vervolgens voorgelegd aan de externe deskundige die de functiewaardering van de directie- en managementfuncties voor zijn rekening heeft genomen. De overige functies zijn gewaardeerd door de functiewaarderingscommissie, waar de externe deskundige ook deel van uitmaakte.

Concept

input

indeling

Op basis van de waarderingen is er een conceptfunctiematrix en -functieladder opgesteld. Die geven weer hoe de verschillende functies zich ten opzichte van elkaar verhouden binnen een afdeling of in het totaalplaatje. Ook is in een functieladder zichtbaar wat de zwaarste en lichtste functie is binnen de organisatie. Dit concept diende vervolgens als input voor de directie en de functiewaarderingscommissie om te kalibreren. Met kalibreren wordt hier bedoeld: het toetsen of er vreemde verhoudingen zijn tussen bepaalde functies of functies in het totaalplaatje. Bijvoorbeeld een te hoge of te lage indeling. Als dit zo is, kan dat leiden tot het herzien van de aangeleverde functie-informatie.

Aanpassen

inschaling

Als de informatie wordt aangepast in de functieomschrijving, leidt dat automatisch tot een herwaardering van de functie om te bezien of de aanpassingen leiden tot een beter passende waardering en inschaling binnen het geheel. Uiteindelijk zullen de conceptfunctiematrix en -functieladder worden geaccordeerd en staat er qua fundament een nieuw functiehuis op basis van de gekozen functiewaarderingsmethodiek. Als onderdeel van de kalibratie zijn er binnen de diverse functiewaarderingssystematieken systeemfuncties (ofwel maatmanfuncties) voorhanden.

9.1.5 Vertaling naar beloning

koppelen

vergelijking

Als je een bekende of veelgebruikte functiewaarderingssystematiek toepast, zijn er waarschijnlijk ook best wat benchmarktdata en branchesalarisdata beschikbaar. Uitkomsten van de functiewaardering kun je dan sowieso koppelen aan cao’s waar dezelfde systematiek wordt gebruikt. Vaak leveren benchmarkdata binnen een branche gerichtere data op om mee te vergelijken. Bij dit familiebedrijf waren er vanuit één van de brancheorganisaties goede actuele marktdata beschikbaar. Vanuit deze benchmarkdata is er een vergelijking gemaakt op functieniveau met de actuele lonen bij het familiebedrijf. Daar zijn enkele secundaire arbeidsvoorwaarden, waaronder een leaseauto, bonussen en toepasselijke kostenvergoedingen bij betrokken om ‘appels met appels’ te ­kunnen vergelijken in de benchmark (‘total earnings’ in plaats van enkel het brutoloon).

Knelpunten

salarisschaal

Met een dergelijke vergelijking krijg je gelijk een goed inzicht in de knelpunten. Er zullen functies zijn waarbij de mensen met deze functies in de (nieuwe) salarisschaal een passend salaris verdienen. Maar er zullen ook werknemers zijn die een (veel) te hoog of (veel) te laag salaris verdienen ten opzichte van de benchmark.

9.1.6 Implementatie en bezwaarregeling

bezwaren­commissie

Bij aanvang van het project, waarbij je de waarderingscommissie installeert, maak je ook afspraken over een bezwaarprocedure en welke personen betrokken worden bij het behandelen en afhandelen van een bezwaar. Bij deze organisatie is ervoor gekozen om de HR Director, een OR-lid (getraind) en een externe consultant als bezwarencommissie aan te merken. De bezwarencommissie geeft een bindend advies aan de directie over eventuele bezwaren die worden ingediend.

Inschaling

toeslag

Voor de implementatie is gekozen om de nieuwe inschalingen schriftelijk aan de werknemers te bevestigen. In de brief staan de oude en nieuwe loonschaal, en maatwerkteksten voor werknemers die een te laag salaris hadden (oplossing: een versnelde opbouw in salaris binnen een bepaalde periode) of een te hoog salaris hadden (oplossing: een toeslag bovenop het juiste schaalsalaris, waarbij die toeslag wordt bevroren en dus niet verandert bij cao-verhogingen). Het nieuwe functieprofiel is als bijlage bij de brief gevoegd.