4.1 Het proces
inrichten
input
Om een functiehuis te bouwen waar de hele organisatie achter staat, is een integrale en gestructureerde aanpak nodig. Alleen door het proces doordacht in te richten en alle relevante stappen te doorlopen, ontstaat er draagvlak en vertrouwen in de uitkomst. Het traject kent zes hoofdfasen:
In de volgende paragrafen lees je meer over deze fasen, inclusief de belangrijkste keuzes, aandachtspunten en valkuilen per stap.
4.1.1 Fase 1: Voorbereiden: zet de koers uit
projectteam
format
In deze fase leg je de basis voor een soepel verloop van het traject. Start met het samenstellen van een projectteam, waarin in elk geval HR en het management zijn vertegenwoordigd. Bepaal samen het doel en de omvang van het project en bepaal ontwerpkeuzes. Denk daarbij aan vragen als:
- Wat is het doel van de functiebeschrijvingen (bijvoorbeeld input voor beloning, loopbaanpaden en/of werving)?
- Welke aansturingsfilosofie ligt ten grondslag aan het functiehuis? Die filosofie bepaalt hoe je functies en verantwoordelijkheden inricht: hiërarchisch (duidelijke gezagslijnen), zelforganiserend (autonomie en brede functies) of matrix (sturing vanuit meerdere lijnen).
- Welk format past het beste bij mijn organisatie?
- Wordt het functiehuis generiek of specifiek ingericht?
Houd daarbij vanaf het begin het grotere doel voor ogen: het toewerken naar een uitlegbare rangorde tussen functies (gebruik daarvoor de functiematrix uit fase 4) en een passend en consistent loongebouw.
De keuzes die je nu maakt, vormen de basis voor transparantie, vergelijkbaarheid en interne rechtvaardigheid in een later stadium.
toekomst
Stel een voorlopige functielijst op voor de organisatie en denk hierbij ook vooruit: welke veranderingen in de organisatie kunnen het plaatje beïnvloeden? Als de grenzen tussen functies, rollen of afdelingen er in de toekomst mogelijk anders uitzien, is dit het moment om die overwegingen mee te nemen. Door zulke strategische keuzes in een vroeg stadium te bespreken, voorkom je dat het functiehuis de bestaande structuren gedachteloos overneemt én creëer je juist ruimte voor een meer toekomstbestendige inrichting van de organisatie.
4.1.2 Fase 2: Input ophalen: de organisatie als bron
gericht
Interview leidinggevenden om inzicht te krijgen in de inhoud van de functies die zij aansturen. Vraag daarbij gericht door op keuzes en ontwikkelingen binnen de organisatie die van invloed kunnen zijn op taken en verantwoordelijkheden. Dit geeft een eerste beeld van de afdelingsdoelen, ontwikkelingen en functies op hoofdlijnen. In een later stadium worden ook de werknemers bij de concepten betrokken (zie fase 3).
Inschatten, toetsen en aanpassen
voorleggen
Als expert maak je idealiter al een eerste inschatting van de functieniveaus van de diverse functies en leg je die voor aan de verantwoordelijke managers of het MT. Op die manier toets je of de input correct is geïnterpreteerd. Grote verbazing of weerstand kan een signaal zijn dat de inhoud niet juist of volledig is overgebracht. Dan is het zaak om de inschatting aan te passen. In dat geval neem je deze feedback mee en verwerk je dit tijdens het opstellen van de functiebeschrijvingen (fase 3).
4.1.3 Fase 3: Beschrijven: van input naar functieprofielen
opstellen
inzetten
Zodra de input volledig en duidelijk is, kun je starten met het opstellen van de conceptfunctiebeschrijvingen en vervolgens met de definitieve functiebeschrijvingen. Voordat je dit doet, is het belangrijk om stil te staan bij de manier waarop je functies wilt beschrijven. Deze keuze hangt nauw samen met het doel van de beschrijvingen (zie fase 1). Stel jezelf vooraf de volgende vragen:
- Wat wil de organisatie ermee bereiken?
- Waarvoor worden de functiebeschrijvingen ingezet? Alleen voor functiewaardering, of ook voor werving, loopbaanontwikkeling, competentiemanagement en/of de gesprekscyclus?
- Welke aansturingsfilosofie ligt ten grondslag aan het functiehuis?
Opstellen functiebeschrijvingen
kerntaken
uniek
hanteerbaar
willekeur
Je kunt verschillende keuzes maken bij het opstellen van functiebeschrijvingen:
- Taakgericht versus resultaatgericht
- Taakgericht focust op wat iemand doet (kerntaken en activiteiten).
- Resultaatgericht richt zich op waarom de functie bestaat en wat ze moet opleveren (resultaatgebieden).
- Abstract versus gedetailleerd
- Abstracte beschrijvingen bieden flexibiliteit en zijn minder onderhoudsgevoelig.
- Gedetailleerde beschrijvingen zijn concreter, maar kunnen sneller verouderen of te specifiek zijn (waardoor er mogelijk meer functiebeschrijvingen nodig zijn).
- Generiek versus specifiek
- Generieke beschrijvingen gelden voor meerdere functies met dezelfde inhoud en hetzelfde niveau.
- Specifieke beschrijvingen zijn uniek per afdeling, functie of situatie.
- Ontwerpend/organisatiegericht versus persoonsgericht
- Ontwerpend en organisatiegericht beschrijven betekent dat je functies uitwerkt vanuit het perspectief van de organisatie en haar toekomstige koers, los van de huidige functiehouder. Deze benadering ondersteunt eenduidigheid en maakt het functiehuis beter hanteerbaar bij organisatieontwikkeling of functiewijzigingen.
- Persoonsgericht beschrijven is af te raden vanwege risico’s op willekeur. In zeer uitzonderlijke situaties kan het nuttig zijn om een functieprofiel op maat te maken, bijvoorbeeld om de specifieke kennis en vaardigheden van de persoon zichtbaar te maken.
Conceptfunctiebeschrijving
toetsing
Na het maken van de keuzes voor de uitgangspunten voor het beschrijven, start je met het opstellen van conceptfunctiebeschrijvingen op basis van de verzamelde input. Leg deze concepten ter inhoudelijke toetsing voor aan de betreffende leidinggevenden. Na hun akkoord is het wenselijk dat zij de beschrijvingen bespreken met de betrokken werknemers.
Door werknemers actief te betrekken, creëer je transparantie en erkenning. Dit draagt bij aan vertrouwen in het proces en versterkt het draagvlak voor het uiteindelijke functiehuis. Bovendien is er nog ruimte voor correcties: zo voorkom je verrassingen bij de formele implementatie.
4.1.4 Fase 4: Functiewaardering
objectief
In deze fase worden de functiebeschrijvingen gewaardeerd en ingedeeld in functiegroepen. Dit gebeurt op basis van een objectieve waarderingsmethode (zoals ORBA, Hay, IFA of een eigen systeem, zie ook hoofdstuk 2 en 3). De methode die je gebruikt, bepaalt hoe functies worden beoordeeld, bijvoorbeeld op factoren als kennis, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en invloed.
Zorg ervoor dat het waarderingsteam deskundig en getraind is in het hanteren van de methode. Een consistente toepassing van de criteria is essentieel om discussies achteraf te voorkomen.
Functiematrix
overzicht
samenhang
Leg de voorlopige indeling voor aan het directie- en/of managementteam, bijvoorbeeld in de vorm van een functiematrix. Een functiematrix biedt een overzicht waarin alle functies zijn gerangschikt op zwaarte en niveau, zodat in één oogopslag zichtbaar is hoe functies zich tot elkaar verhouden. Toets of vergelijkbare functies – zowel binnen als tussen afdelingen – ook daadwerkelijk vergelijkbaar zijn gewaardeerd. Een integrale toets is essentieel om de interne samenhang en uitlegbaarheid van het functiehuis te borgen. Kijk dus niet alleen naar losse functies, maar beoordeel het functiehuis als geheel. Dat voorkomt vragen of discussies achteraf en draagt bij aan het gevoel van rechtvaardigheid binnen de organisatie.
Gebruik fase 4 ook om signalen op te vangen van inconsistenties of onvoorziene gevolgen, en stuur zo nodig bij voordat je de indeling definitief vaststelt.
4.1.5 Fase 5: Vertaling naar beloning
schalen
Na de functiewaardering volgt de vertaling naar het loongebouw. Deze stap geeft functiewaardering een tastbare betekenis. Verbind functiegroepen aan passende schalen of beloningsbandbreedtes, op basis van de cao of een eigen structuur. Houd daarbij goed in de gaten dat de koppeling uitlegbaar en consistent is.
toeslag
Koppel werknemers aan functies en het bijbehorende niveau en breng in kaart wie stijgt, gelijk blijft of daalt in beloning. Analyseer de financiële impact voor de organisatie. Denk bij een daling aan passende overgangsmaatregelen (zoals een persoonlijke toeslag). Leg het nieuwe loongebouw en de eventuele overgangsafspraken vast in het HR-beleid.
4.1.6 Fase 6: Implementatie en bezwaarregeling
toelichting
De laatste stap is het zorgvuldig implementeren van het functiehuis en de bijbehorende beloning. Informeer elke werknemer schriftelijk over zijn formele functiebeschrijving, de functiegroep, eventuele wijzigingen in beloning en hoe daarmee wordt omgegaan. Voeg een toelichting toe over de totstandkoming van de inschaling. Richt verder een onafhankelijke bezwaarcommissie in waar werknemers schriftelijk bezwaar kunnen indienen (zie hoofdstuk 8). Communiceer duidelijk de termijn, procedure en voorwaarden.
De bezwaarcommissie beoordeelt of de beschrijving en waardering zorgvuldig tot stand zijn gekomen, en adviseert over eventuele herziening. Zorg voor een transparante en tijdige terugkoppeling aan de werknemer.