7.4 Hoe het werkt in de praktijk

verandervraag

Bij de introductie van een indelingsmethode begin je vrijwel altijd met het formuleren van een gezamenlijke verandervraag: waarom willen we dit doen en wat willen we bereiken? Gaat het om beloningsgelijkheid, ontwikkelgerichtheid of de behoefte aan een gedeelde taal over werk en rollen? Daarna ontwikkel je het indelingskader en start je met de analyse: welke types werk zijn er in de organisatie, wat bepaalt de complexiteit en welke criteria zijn relevant voor deze context (bijvoorbeeld handvaardigheid in de metalektro of klantverantwoordelijkheid in een dienstverlenende omgeving)?

Niveaus

Vervolgens deel je de rollen en functies in in herkenbare categorieën, waarbij je niet alleen naar taken kijkt, maar ook naar gedragskenmerken, zoals initiatief nemen, zelfstandigheid (vakbekwaamheid) en probleemoplossend vermogen. Het geheel leg je vast in een model met indelingsmatrices, talentpaden, niveaubeschrijvingen en gedragsprofielen.

Indelingssessies

werksessie

intern

Tot slot vinden de zogenoemde indelingssessies plaats. In deze werksessies bekijken leidinggevenden – of, in het geval van zelforganisatie, de teamleden – gezamenlijk wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft, welk gedragsniveau daarbij hoort en waar ontwikkelpotentieel ligt. Een voordeel van deze aanpak is dat er waardevolle gesprekken door ontstaan. Niet alleen over werkverdeling, maar ook over verwachtingen, prestaties en groei.

7.4.1 Wat levert de aanpak op?

• Transparantie: iedereen weet waar die staat en waarom.
• Toepasbaarheid: de methodiek is intern te hanteren, zonder afhankelijkheid van externe adviseurs.
• Ontwikkelingsgerichtheid: de aandacht ligt niet alleen op wat iemand nu doet, maar ook op wat mogelijk is.
• Samenhang: beloning is gekoppeld aan de daadwerkelijke toegevoegde waarde van het werk en niet enkel aan het takenpakket.
• Draagvlak: doordat het proces gezamenlijk wordt uitgevoerd, ontstaat begrip, betrokkenheid en eigenaarschap.

7.4.2 Wat vraagt de aanpak van de organisatie?

voorbeelden

Deze aanpak vraagt om meer dialoog binnen de organisatie. Zowel de gekozen indelingsmethode als de feitelijke indelingen en onderlinge salarisverhoudingen moet de organisatie zelf kunnen onderbouwen, bespreken en legitimeren. Niet door te verwijzen naar regels of instrumenten, maar door te putten uit concrete voorbeelden uit de werkpraktijk. Dit betekent dat leidinggevenden samen alert moeten zijn op consistentie en uitlegbaarheid in de toepassing. Zeker in de beginfase kan dit extra tijd en aandacht vergen, maar zodra de methodiek eenmaal is ingebed, wordt het steeds beter te hanteren en gemakkelijker uit te leggen aan werknemers.

Schuilmechanisme

doorschuiven

In theorie zou ditzelfde principe ook moeten gelden voor meer traditionele functiewaarderingssystemen. In de praktijk blijkt echter dat deze systemen een aantrekkelijk schuilmechanisme kunnen bieden: je kunt je beroepen op de formele systematiek van functiewaardering (‘de regels zijn er niet voor niets’) of de verantwoordelijkheid doorschuiven naar externe adviseurs (‘zij zijn tenslotte gecertificeerd en beschikken over de expertmacht’). Hierdoor verschuift de aandacht van inhoudelijke legitimatie naar procedurele rechtvaardiging, wat het gesprek over de feitelijke waarde van werk bemoeilijkt.

7.4.3 Wat merk je als je hiermee werkt

?

• Als HR-professional heb je, naast je regierol, ook de rol van procesbegeleider. Niet als bewaker van de systematiek, maar als begeleider van betekenisvolle gesprekken.
• Teams worden zich bewuster van verschillen in complexiteit en zelfstandigheid die eerder impliciet bleven.
• Leidinggevenden leren beter onderbouwen waarom iemand wel of niet in aanmerking komt voor een volgende stap.
• De methodiek sluit beter aan bij de werkelijkheid: de praktijk bepaalt de indeling, niet andersom.

7.4.4 Waar loop je tegenaan?

begeleiding

Een veelvoorkomend spanningsveld is dat de invoering van een nieuwe methodiek tijd en aandacht vraagt. Zeker in organisaties waar de klassieke hiërarchie sterk is, kost het tijd om iedereen mee te nemen in deze nieuwe manier van denken. Een ander aandachtspunt is dat niet iedereen direct vaardig is in het indelen, waarderen en belonen van werknemers. Daar is begeleiding bij nodig, via informatiedocumenten, training of coaching. Juist deze investering leidt tot duurzaam betere gesprekken en meer vertrouwen in het proces.