9.2 Weerstand bij verandering
discussie
Bijna iedere verandering in een organisatie roept weerstand op. En bij gecompliceerde thematiek kunnen de meningen van werknemers sterk uiteenlopen. Dit kan veel interne discussie opleveren over de veranderingen die de werkgever wil of moet doorvoeren. Juist de complexiteit en veelomvattendheid van vraagstukken over gezondheid en vitaliteit maakt de kans op weerstand en discussie groot.
Omgaan met veranderingen is zo makkelijk niet
coping
Bij veranderingen worden er copingmechanismen geactiveerd. Coping is hoe iemand omgaat met gebeurtenissen, problemen en emotioneel zware gedachten en gevoelens. Een werknemer kan iets bijvoorbeeld ontkennen, rationaliseren, onderdrukken of weglachen. Hoe groter de verandering, des te meer weerstand. Dit kan leiden tot uitstel of het besluit om niet mee te gaan met de verandering.
Uitdaging
De intentie om te veranderen is er vaak wel bij werknemers, maar het kan moeilijk voor ze zijn om het gewenste gedrag echt uit te voeren. Vooral als dit ten koste gaat van andere zaken die ze belangrijk vinden. Veranderingen rond duurzame inzetbaarheid kunnen dan ook een uitdaging zijn, met name als de veranderingen de gehele organisatie raken.
9.2.1 Verandering is moeilijk
direct
dosis
Leefstijl(verandering) als onderdeel van het beleid voor duurzame inzetbaarheid beïnvloedt werknemers direct, zeker als dit nieuw is. Ze zijn vaak gewend om iets op een bepaalde manier te doen en het vraagt een flinke dosis aanpassingsvermogen om consistent nieuw gedrag te vertonen.
Een beleid voor duurzame inzetbaarheid implementeren of uitbreiden met leefstijl(verandering) is een verandertraject. Hoe groot of klein een verandering ook is, het is belangrijk om de veranderingen te bespreken en om draagvlak te creëren onder de werknemers.
Effectief
bewust
waardevol
Hoe kun je dit effectief sturen? Allereerst moeten werknemers zich bewust worden van hun gedrag en patronen. Hiervoor is kennis over wat van de werknemers wordt gevraagd en een goede inschatting van de valkuilen en weerstand belangrijk. In het geval van weerstand is het goed om te weten wat er achter de negatieve reacties zit. De kans is groot dat er copingmechanismen aan het werk zijn. Het is waardevol om het gesprek aan te gaan en te kijken wat de werknemers nodig hebben om met de veranderingen om te kunnen gaan, en te vragen waar zij zich zorgen om maken. De leidinggevende kan dit doen, maar het is ook te achterhalen met een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO).
9.2.2 Blijvende verandering
De volgende stap is om de werknemers te enthousiasmeren en te motiveren om het gewenste gedrag te vertonen. Lukt het de werknemers om consistent andere keuzes te maken of sluipt het oude vertrouwde gedrag er na een tijd weer in?
Koppelen
beleid
uitdragen
De enige manier om echt een succesvol zichtbaar beleid te implementeren in een organisatie is door een blijvende verandering te realiseren. Dit kan alleen door de werknemers te betrekken bij het verandertraject en hen zelf te laten ontdekken en ervaren welk gedrag betere resultaten geeft. Om werknemers te motiveren, is het ook belangrijk om het nieuwe gedrag te koppelen aan doelen en inzichtelijk te maken welke resultaten de veranderingen opleveren. Tot slot draagt het zeker bij aan het succes als ook de leidinggevende zélf het beleid uitdraagt en toepast.
Wie neemt de regie: werkgever of werknemer?
bewustzijn
Leefstijlverandering begint bij de werknemer, die zelf de regie moet nemen. Het belangrijkste is dan dat hij zich bewust is van het belang voor hemzelf. Dat bewustzijn (zie hoofdstuk 6) blijkt nu vaak nog beperkt. Voordat werknemers zelf de verantwoordelijkheid (kunnen) nemen, moeten werkgevers hen vaak eerst op weg helpen en een gidsrol vervullen. Vooral om het bewustzijn te vergroten en de ontwikkeling van werknemers te (helpen) faciliteren. Dat vraagt om een gesprek met werknemers over gezondheid en leefstijl. Vaak hebben zij ook zelf al ontwikkelbehoeften en juist die intrinsieke drijfveer is waardevol en een belangrijke succesfactor.