6.4 Reactie werkgever

vergadertijger

Welke overlegstrategie u ook hanteert, het gaat erom dat u vaststelt waar uw werkgever het beste op reageert. U moet daarnaast beseffen dat uw werkgever waarschijnlijk een echte vergadertijger is. Hij is hier waarschijnlijk bedrevener in dan het gemiddelde OR-lid. Het komt daarom van pas om kennis te hebben van enkele veelgebruikte methodes om te herkennen wat er gebeurt en wat daar tegen te doen is. Maakt de bestuurder gebruik van een bepaalde stijl om de OR of PVT om de tuin te leiden, dan moet u dit herkennen.

Dreigen

prikken

Bestuurders maken de ondernemingsraad graag verantwoordelijk voor de gevolgen van een besluit dat niet al te populair is bij de achterban. ‘Nou, als de OR niet in wil stemmen met deze bezuiniging dan moeten er drie mensen uit.’ Het gaat erom dat de raad in zijn reactie de strakke oorzaak-gevolgrelatie die de bestuurder hier legt, weet door te prikken. Er zijn waarschijnlijk nog wel andere manieren om geld te besparen. Bovendien, hoe hard is die noodzaak tot besparen eigenlijk?

Op de persoon spelen

klemzetten

Het spelen op de persoon in plaats van op de bal, komt in de praktijk in vele varianten voor. Helaas ook door medezeggenschappers die de zaak niet van de persoon kunnen scheiden. De bestuurder kan de OR klemzetten door een tegenwerping, waarbij de persoon die het voor hem onaangename standpunt bracht in een kwaad daglicht te plaatsen. Andere leden moeten onmiddellijk daarop reageren en benadrukken dat het hier niet gaat om de mening van één lid, maar om de mening van de OR.

Impliciete bewering

Het voorbeeld ‘slaat u uw vrouw nog steeds’ is overbekend. De aangesprokene kan hoog of laag springen, iets van de bewering zal blijven hangen in de hoofden van de andere aanwezigen. Ook de bestuurder kan zich hiervan bedienen. ‘Ik weet al wat de OR gaat zeggen: wij willen niet dat er ook maar iets verandert.’ De OR zet hij hierbij neer als een zeer behoudende club die wel weer tegen zal zijn omdat het om iets nieuws gaat. De beste reactie is die waarbij de voorzitter van de OR verontwaardigd reageert en krachtig afstand neemt van de insinuatie.

Ononderbouwde uitspraak

relevante ­argumenten

Een gouden regel is dat wie iets veranderd wil zien of het met een uitgewerkt voorstel tot verandering juist niet eens is, dat onderbouwt met relevante argumenten. Het ‘omdat ik dat wil’ is tussen ouder en kind misschien nog mogelijk, maar niet in het overleg tussen bestuurder en ondernemingsraad. Dat geldt natuurlijk voor beide partijen. Ook de OR kan niet zomaar wat roepen. Oppassen is het vooral met beweringen van de bestuurder die hij baseert op zogenaamd algemeen bekende informatie. ‘We begrijpen allemaal dat er snel iets moet gebeuren.’ Is dat wel zo?

Cirkelredenering

normen en waarden

Sommige argumenten komen keer op keer terug met een licht gewijzigde woordkeus. Het is alsof de herhaling de doorslag moet geven. Ook de introductie van normen en waarden kunnen leiden tot een impasse in het overleg. ‘Waarom zou de directie informatie achterhouden? We zijn toch net zoals de OR voor transparantie?’ De toelichting geeft geen argument, het blijft bij een stelling. Het is beter om te praten over hoe die transparantie vorm te geven. Bevestig wel de goede bedoelingen van de ander. Mensen zijn vaak lichtgeraakt als men openlijk aan hun intenties twijfelt.

Onbekende bronnen

Sommige bestuurders zetten hun plannen kracht bij door te verwijzen naar voor de OR onbekende bronnen, bijvoorbeeld een beleidsstuk, een geheime rapportage, een onderzoeksrapport of een externe deskundige. Eis inzage in die bron als deze verwijzing een belangrijk onderdeel vormt van zijn onderbouwing.

Analyseren

mist

Veel van de genoemde trucs hebben het karakter van overdrijvingen. Er kan echter ook mist ontstaan door te verkleinen. Door een kwestie op te delen in steeds kleinere deelkwesties en deze uitgebreid te analyseren kan de bestuurder – handig gebruikmakend van zijn uitgebreide feitenkennis – de OR doen verdwalen.