3.3 De aanpak bij een succesvolle vergadering
tweerichtingsverkeer
Goed overleg is meer dan alleen een ‘de OR vraagt en de bestuurder antwoordt’-bijeenkomst. Het gaat erom dat OR en bestuurder als gelijkwaardige overlegpartners het overleg voeren. Om dat tweerichtingsverkeer mogelijk te maken, heeft de raad voldoende informatie nodig en voldoende tijd om tot eigen inzichten en standpunten te komen. Hij moet de betrokken achterban raadplegen en voldoende vaardig zijn om het gesprek met de bestuurder aan te gaan. Zonder deze succesfactoren komt een overlegvergadering niet (voldoende) uit de verf.
Succesfactor 1: tijd
De vuistregel is dat het medezeggenschapswerk in een onderneming met zo’n honderd werknemers, vier uur per twee weken kost. In grotere bedrijven of instellingen loopt dat op tot al gauw vier uur per week. De benodigde tijd hangt natuurlijk ook af van factoren als de complexiteit van de onderneming en de situatie waarin zij zich op dat moment bevindt. Ook kan de ondenemingsraad of personeelsvertegenwoordiging bij minder tijd zijn prioriteiten aanpassen. Daarbij is het verstandig om niet te veel hooi op de vork te nemen. Liever enkele dingen goed aangepakt, dan vele zaken oppervlakkig gedaan.
Het belangrijkste bij de factor tijd is dat het ook echt beschikbare tijd is. Blijft uw werk gewoon liggen totdat u klaar bent met de medezeggenschapszaken, dan is uw ‘OR-tijd’ een sigaar uit eigen doos. U kunt dan met recht zeggen dat u nadelige gevolgen ondervindt door uw werk voor de ondernemingsraad. Dat is bij wet verboden.
Succesfactor 2: informatie
kennis van zaken
Een ondernemingsraad die niet weet wat er speelt in de onderneming, heeft het moeilijk om tot een eigen inbreng te komen in het overleg. Zijn gesprekspartner zal die inbreng al snel van tafel vegen als ondeskundig. Het is met name de periodieke informatievoorziening die de OR in staat stelt met kennis van zaken te spreken. Het vormt de achtergrond van de meningen en argumenten van de raad die hij vervolgens kan delen met de bestuurder. Beide partijen spreken dan vanuit hetzelfde referentiekader. Ontwikkel met de bestuurder dus een praktijk waarbij u de informatierechten omzet in een continue en relevante informatiestroom.
Succesfactor 3: vertegenwoordiging
communicatiestructuur
De ondernemingsraad of PVT is een vertegenwoordigend orgaan. Dat vormt voor een belangrijk deel de meerwaarde van dit orgaan in de ogen van de bestuurder. Deze voelt doorgaans prima aan of hij te maken heeft met een clubje ‘hobbyisten’ die meer op persoonlijke titel spreken, of met mensen die weten wat er in de onderneming leeft en zich daardoor laten beïnvloeden. Het gaat hierbij niet om het incidenteel raadplegen van de achterban, maar om het opbouwen van een communicatiestructuur waardoor u voortdurend op de hoogte bent van wat er leeft onder de personen die u vertegenwoordigt.
Succesfactor 4: overlegvaardig
oefenen
Niet ieder lid van een OR of PVT is het gewend te vergaderen, te overleggen en te onderhandelen. Daarnaast is het vooral een kwestie van oefenen. Neem er geen genoegen mee dat slechts enkele op dit vlak meer getalenteerde en ervaren leden het overleg met de bestuurder voeren. Dat maakt de raad kwetsbaar, minder flexibel en roept bij de bestuurder de gedachte op dat hij met een kleinere OR ook wel uit de voeten zou kunnen. Scholing kan de overlegvaardigheden aanzienlijk uitbreiden. Onder vergaderen verstaan we overleggen, discussiëren, overeenstemming proberen te bereiken en beslissingen nemen.
Hoofdstuk 6 bevat praktische tips om het overleg af te stemmen op de gekozen strategie en de persoon van de bestuurder. Dit is niet alleen van nut als u het moeilijk vindt om te overleggen of onderhandelen. Er is immers altijd ruimte voor verbetering!
3.3.1 Kies uw overlegstrategie
Tijd, informatie, goede vertegenwoordiging en overlegtalent zijn alle erg belangrijk. U doet er daarnaast goed aan om, voorafgaand aan het overleg, een overlegstrategie te kiezen. Er zijn een vijftal typen strategieën waar de OR bij overleg met de bestuurder gebruik van kan maken:
- samenwerken;
- toegeven;
- geven en nemen;
- confrontatie;
- ontlopen.
samenwerken
Elke situatie vereist natuurlijk een andere strategie. Dit wil zeggen dat u niet steevast voor samenwerken hoeft te gaan: soms is confronteren of zelfs ontlopen de beste optie.
3.3.2 Deskundigheid
Laten we vooropstellen dat wie als lid van de OR of PVT dezelfde deskundigheid zoekt als zijn bestuurder in die zin nooit gelijkwaardig zal worden. De bestuurder is ervoor vrijgesteld en heeft de deskundigheid van een vaak grote groep mensen tot zijn beschikking.
Kennis van de alledaagse praktijk
bedreigingen
werkvloer
De kracht van de medezeggenschap, tevens zijn bestaansrecht, ligt in de kennis van de alledaagse praktijk en komt uit zijn vertegenwoordigende rol. Tegenover de specifieke deskundigheid van de bestuurder plaatst de raad zijn algemene deskundigheid over wat er in de praktijk en op de werkvloer gebeurt. Ook weet de raad over het algemeen goed waar de kansen liggen en waar de bedreigingen. De ondernemingsraad heeft soms specifieke kennis over zaken die op de werkvloer spelen. De bestuurder heeft vaak iets meer afstand tot de dagelijkse gang van zaken op de werkplek, waardoor hij soms minder goed op de hoogte is van wat er zoal speelt binnen de organisatie.
Een keuze maken voor een overlegstrategie
Bij de keuze voor een bepaalde overlegstrategie, moet u rekening houden met een aantal punten, namelijk:
- Ga niet te gemakkelijk uit van de mogelijkheid tot samenwerking, maar laat dat wel steeds de inzet blijven. Vaak is het de eerste strategie waar een OR toe overgaat. Als blijkt dat dit niet lukt, kunt u altijd nog overstappen op een andere aanpak.
- Onderzoek steeds de haalbaarheid van het forceren. Niet om het toe te passen, maar om een beter zicht te krijgen op de kracht van de eigen positie in het overleg. Dat helpt bij elke opstelling waar de raad uiteindelijk voor kiest en het zoeken naar middelen om die positie te versterken.
- Werk steeds aan steun onder de achterban. Niet alleen maakt dat de eigen positie in het overleg sterker, het vergroot ook het mogelijke draagvlak dat medewerking met de OR en de bestuurder kan bieden.
- As de ondernemingsraad pas op dit moment tot het inzicht komt dat het ontlopen de beste strategie is, is er mogelijk iets fout gegaan. De raad had zich veel tijd en energie kunnen besparen als dit eerder was ingezien. Heeft de ondernemingsraad zich te lichtvaardig op dit onderwerp gestort?
3.3.3 Voorbereiding
Het belangrijkste kenmerk van de overlegvergadering is dat het gaat om overleg tussen twee partijen: de bestuurder namens de ondernemer en de ondernemingsraad of PVT namens de werknemers. Zij hebben allebei hun eigen rol en moeten opkomen voor de belangen van hun achterban.
Verantwoordelijkheid
beslissingsbevoegdheid
Voor de bestuurder is het in vele opzichten makkelijk: hij is ook ‘de baas’, heeft meestal beslissingsbevoegdheid en is – in tegenstelling tot de OR of PVT – alleen verantwoordelijk.
Bouwstenen
meningen
De individuele OR-leden zijn slechts de bouwstenen van de ondernemingsraad. De medezeggenschapsbevoegdheden berusten niet bij hen, maar bij het collectief. Wie in de overlegvergadering zijn mond opendoet, spreekt dan ook automatisch uit naam van de raad. Tenzij hij uitdrukkelijk verklaart dat het zijn persoonlijke mening is. Dat is vaak ook de reden dat de raad tijdens de vergadering moeilijk tot besluiten kan komen. Individuele meningen moeten in de raad tot één besluit of één mening worden omgevormd. Wat vindt de vertegenwoordiging van het personeel ervan, daar draait het om.
Om besluitvorming te versnellen, kan de OR het overleg met de bestuurder het beste met zorg voorbereiden. Hiermee voorkomt de raad onderlinge discussies, tijdverlies en onduidelijkheid. Op die manier kunt u zich ook al een mening vormen over onderwerpen die spelen.