4. Vliegende start met uw eigen OR-jaarplan

Dit hoofdstuk is eerder verschenen in Themadossier OR Rendement

Publicatiedatum: april 2019

Veel OR’en merken dat ze al snel achter de feiten aanlopen: een barstensvolle agenda en beperkte beschikbare tijd leiden al snel tot een overbelaste OR. De truc is dat u stuurt op de hoofdlijnen en daarmee focus aanbrengt. Een OR-jaarplan helpt daarbij. Dat plan vormt namelijk een belangrijk fundament voor het OR-werk.

start

Een slimme OR maakt gebruik van zijn netwerk, faciliteiten en zijn omgeving om het OR-jaarplan tot stand te brengen. Maar de start van uw jaarplan begint met het beantwoorden van deze vijf vragen:

Welke organisatieontwikkelingen hebben invloed op het personeel en wilt u op de agenda hebben? (paragraaf 5.1)
Wat is uw doel? (paragraaf 5.2)
Hoe kijken anderen naar dit probleem? (paragraaf 5.3)
Wat is de kern van het probleem? (paragraaf 5.4)
Welke actie wilt u ondernemen? (paragraaf 5.5)

4.1 Ontwikkelingen met impact op personeel

In de eerste stap van het opstellen van een OR-jaarplan kijkt u om u heen en verzamelt u ontwikkelingen die uw onderneming op de langere termijn bezighouden. Voor veel organisaties zijn dat een handvol, meestal algemene, trends. Het voordeel van dat soort trends is dat zij kort samenvatten wat de uitdaging voor uw onderneming is in de komende...

4.2 Doelen stellen

De tweede stap voor het opstellen van uw jaarplan is doelen formuleren. Daarmee brengt u focus aan op de ontwikkeling die u op de agenda wilt zetten. Formuleer concrete doelen voor uw OR door de volgende vragen te beantwoorden: Wat wilt u op korte termijn bereiken? Wat wilt u op lange termijn bereiken? Is het een gewenst eindresultaat of is het...

4.3 Perspectieven vergelijken

Vervolgens gaat u vanuit de doelen met de gekozen onderwerpen aan de slag; of dat nu gaat om een betere pensioenregeling, het adviseren over nieuw arbobeleid of over een aankomende fusie. Het maakt niet uit wat het onderwerp is: een objectieve blik vanuit de OR is belangrijk, zeker omdat het management vaak last heeft van tunnelvisie op het...

4.4 Kern van het probleem

Het geven van verschillende perspectieven is waardevol. U gaat een stap verder door de kern van het probleem te benoemen. Een probleem zoals u dat aanpakt in deze methode kan vier oorzaken hebben. Uw taak als adviseur is om in te schatten hoe goed betrokkenen de uitdaging het hoofd kunnen bieden. Kan iedereen die betrokken is op de volgende vier...

4.5 Actie ondernemen

Met een sterke analyse en eigen onderzoek naar verschillende perspectieven bent u een goede gesprekspartner voor uw bestuurder. U kunt het hierbij laten, zodat uw bestuurder de ruimte heeft om zelf actie te ondernemen. Het voordeel is dat u de bestuurder de bestuurder laat zijn en het u tijd bespaart. Bovendien levert de bestuurder een succes...

4.6 Overdrachtsdocument

Als u de eerste OR in uw organisatie of bv bent, begint u fris met het bepalen van uw eigen doelen en werkzaamheden. Is er al een OR en springt u dus op een rijdende trein, dan zorgt u er met een goed overdrachtsdocument voor dat de nieuwe OR-formatie de taken en verantwoordelijkheden goed overpakt. In dat document vindt u: het OR-reglement; de...

U bent hier