U bent hier

OR & Medezeggenschap
…
De startende OR8. Naar strategisch advies
Voor OR & Medezeggenschap

8. Naar strategisch advies

Dit hoofdstuk is eerder verschenen in Themadossier OR Rendement
Publicatiedatum: april 2019

Met de bouwstenen uit de vorige hoofdstukken staat uw OR stevig in de steigers. Als u verder wilt doorgroeien naar een sterke vertegenwoordiger van de achterban en strategische overlegpartner van de bestuurder, is het belangrijk dat uw OR in staat is om veranderingen in uw organisatie positief te beïnvloeden.

complex

Om de achterban bij grote veranderingen goed te vertegenwoordigen, heeft u een visie nodig op de organisatie én een duidelijk plan. Bij dit soort wijzigingen komt u al gauw uit op advies- en instemmingsaanvragen en dat zijn vaak complexe trajecten over gevoelige onderwerpen (wijziging beloningsbeleid, arbeidsomstandigheden, fusies, reorganisaties).

8.1 Aanvragen structureren

Pakt u advies- of instemmingsaanvragen gestructureerd op, dan bespaart u veel tijd en houdt u de samenwerking in uw OR overzichtelijk. Aan de hand van deze zes fasen stroomlijnt u de behandeling van iedere aanvraag: De voorfase (zie paragraaf 8.1.1). De contact- en contractfase (zie paragraaf 8.1.2). De onderzoeksfase (zie paragraaf 8.1.3). De...

8.2 Reorganisaties beïnvloeden

Eén van de belangrijkste organisatieveranderingen is een reorganisatie. Niet eerder waren er zoveel reorganisaties als op dit moment. Reorganisaties zijn vaak in het belang van de onderneming en daarom meestal ook in het belang van de werknemers (als het slecht gaat met de organisatie, heeft dat ook gevolgen voor hen). Belangrijk is wel dat een...

8.3 Kernkwaliteit van uw organisatie centraal

Elke organisatie beschikt over specifieke kwaliteiten die het over de jaren heeft opgedaan. Die kwaliteiten zijn verbonden met het werkterrein en de activiteiten van uw organisatie. Bij een organisatieverandering is het belangrijk om daar zo veel mogelijk bij te blijven; de werknemers moeten tenslotte wel mee kunnen in de reorganisatie. Wees...

8.4 Menselijk kapitaal is leidend

Een bestuurder kan vóór een reorganisatie vaak moeilijk inschatten waaraan werknemers zich wel en niet kunnen aanpassen. Toch is het juist belangrijk om die inschatting zo goed mogelijk te maken: de flexibiliteit van werknemers om erin mee te gaan is uiteindelijk doorslaggevend voor het succes van de verandering. Probeer daarom vanuit de OR de...

8.5 Betrek werknemers

Bij grote veranderingen is het belangrijk dat u bij uw achterban peilt hoe ze tegenover de verandering staan. Probeer ze niet te sturen, maar leg het open aan ze voor. Gebruik de volgende vragen om waardevolle informatie te verzamelen: Wat is het probleem volgens u en bent u overtuigd dat het een belangrijk probleem is? Welke acties kunt u zelf...

8.6 Geef een baangarantie

De grootste angst van werknemers bij veranderingen is baanverlies. Dat is een grote bedreiging voor een reorganisatie: de angst leidt af van het normale werk. Daardoor lopen ook de resultaten nog eens terug. Omdat reorganisatietrajecten vaak lang duren, is het effect daarvan groot. Bovendien sluiten werknemers zich door de angst af voor...

8.7 Scholing achterban

Scholing is nodig om ontwikkelingen de baas te blijven. Dat geldt voor uw OR, maar net zo goed voor de werknemers. Zeker in geval van een reorganisatie. Als adviseur heeft u een belangrijke rol om te onderzoeken hoe werknemers en leidinggevenden zich kunnen ontwikkelen voor een geslaagde reorganisatie. In uw adviezen kunt u drie middelen noemen:...