7.1 Samenwerking binnen de OR

discussie

In een OR ben je continue bezig om samen een mening te vormen. Daarbij vindt er discussie plaats en mogen de meningen onderling verschillen, maar uiteindelijk moet je gedragen besluiten nemen. Dan is het handig als aan het eind ‘de neuzen dezelfde kant op staan’.

Spanning

oplossing

Soms kan de samenwerking onder druk komen te staan, bijvoorbeeld als afspraken niet helder zijn, verwachtingen uiteenlopen of rollen niet duidelijk zijn verdeeld. Ook een onduidelijke taakverdeling of een vage planning kunnen tot spanningen leiden binnen de OR en zo ten koste gaan van een goede samenwerking. Het is belangrijk om deze problemen met elkaar te bespreken en gezamenlijk tot een oplossing te komen, zodat je je als OR weer kunt richten op belangrijke taken: bijdragen aan de bedrijfscontinuïteit en het vertegenwoordigen van de achterban.

Voorwaarden

onderling

OR-reglement

verzameling

voorzitter en secretaris

kennis en 
vaardigheden

Wat zijn voorwaarden voor de OR om te komen tot een goede samenwerking? Zie de volgende vijf punten als de basis:

• Een goede en heldere taakverdeling en onderlinge ­afspraken. Het vorige hoofdstuk gaf al toelichting op de verdeling van taken binnen de OR. Veel van die afspraken leg je vast in jullie OR-reglement. Zo heb je als OR een goede basis en weet je waar je aan toe bent. Bespreek ook de verwachtingen voor wat betreft de aanwezigheid bij vergaderingen van de OR-leden. Door concrete afspraken te maken over de aanwezigheid zullen OR-leden zich eerder genoodzaakt zien daadwerkelijk aanwezig te zijn.
• Elkaar leren kennen. Vaak kennen OR-leden bij aanvang elkaar niet (of deels), omdat de OR een verzameling is van werknemers dwars door de organisatie heen. Het is daarom erg belangrijk om hierin te investeren. Zowel om inzicht te krijgen welke kwaliteiten de OR in huis heeft, als om elkaar op meer persoonlijk vlak te leren kennen en bijvoorbeeld te weten waarom de andere OR-leden voor deze stap hebben gekozen.
• Openheid om elkaar aan te spreken. Afspraken vormen een goede basis, maar werken natuurlijk pas als er ook openheid is om elkaar aan te spreken. Een mogelijkheid is om bijvoorbeeld in een training aandacht te besteden aan het geven van feedback. Een voorzitter kan hierbij ook een belangrijke rol spelen.
• Een goede voorzitter én secretaris. Een goede voorzitter is onmisbaar voor een goed verloop van de samenwerking in de OR. Een voorzitter geeft ruimte aan OR-leden om voorstellen te doen voor verbetering. Het belangrijkst is dat de voorzitter het proces van vergaderen begeleidt en zorgt dat dit op constructieve wijze plaatsvindt. De secretaris ondersteunt de voorzitter en de rest van de OR door de agenda op te stellen en te bewaken.
• Juiste kennis en vaardigheden in de OR. Elk OR-lid heeft bepaalde kennis en vaardigheden nodig om het OR-werk goed te kunnen uitvoeren. Een training of cursus kan helpen om die vaardigheden (beter) onder de knie te krijgen. Inzicht in elkaars vaardigheden verbetert de samenwerking. Overigens hoeven OR-leden niet alle kennis zelf te hebben. De OR kan namelijk ook gebruikmaken van kennisplatforms, AI-tools of deskundigen inschakelen (zie ook paragraaf 6.4).

factoren

Je ziet dat samenwerken tot stand komt door een goede balans tussen de ‘harde’ factoren (reglement, taakverdeling) en de meer ‘softe’ factoren (luisteren, openheid en passende vaardigheden). Of dit slaagt hangt vooral af van de groepsdynamiek. De volgende paragraaf geeft hier uitleg over.

7.1.1 Groepsdynamiek

model van Tuckman

werkwijze

Samenwerken in een OR verloopt niet altijd vanzelf soepel. Net als elk team doorloopt ook een OR verschillende fasen van groepsdynamiek. Een bekend model hiervoor is dat van Tuckman: formeren, stormen, normaliseren, presteren en afsluiten. In de eerste fase (formeren) leren je elkaar kennen en zoek je je rol. Vaak ben je nog voorzichtig en aftastend. Daarna volgt meestal een fase van spanning of discussie (stormen). Verschillende meningen botsen, je spreekt verwachtingen uit en soms ontstaan er irritaties. Juist in deze fase is het belangrijk om onderlinge verschillen bespreekbaar te maken. Als je erin slaagt duidelijke afspraken te maken en onderling vertrouwen op te bouwen, ontstaat de fase van normaliseren. De werkwijze wordt helderder en de samenwerking stabieler. Uiteindelijk kun je toewerken naar presteren: een fase waarin het team effectief samenwerkt, jullie elkaar aanvullen en discussies inhoudelijk blijven. Als jullie OR of een deel van jullie OR stopt – de laatste fase afsluiten – staat het team eventueel samen met de bestuurder hier bewust bij stil om hen te bedanken voor hun inzet. Het helpt om deze fasen te herkennen.

7.1.2 Teambuilding (elkaar leren kennen)

investering

Omdat OR-leden vaak uit verschillende afdelingen komen en elkaar niet dagelijks zien, vraagt samenwerking om bewuste aandacht. Teambuilding is daarbij geen vrijblijvende activiteit, maar een investering in effectiviteit. Teambuilding begint met elkaar leren kennen: wie ben je, wat drijft je, welke kwaliteiten breng je mee en wat verwacht je van het OR-werk?

Zittingsperiode

evaluatie

vertrouwen

Ook tijdens de zittingsperiode blijft teambuilding belangrijk. Denk aan een jaarlijkse heidag waarin de OR reflecteert op zijn functioneren, het jaarplan bespreekt en afspraken bijstelt. Of een korte evaluatie na een intensief adviestraject: wat ging goed, wat kan beter? Een niet-inhoudelijke activiteit (escaperoom, sport en spel) kan ook bijdragen aan het groepsgevoel. Teambuilding hoeft niet groots of ingewikkeld te zijn. Het gaat erom dat je als OR tijd maakt om stil te staan bij de samenwerking. Door regelmatig te investeren in onderlinge relaties, ontstaat er meer vertrouwen, openheid en bereidheid om elkaar aan te spreken. Dat vormt de basis voor een OR die niet alleen inhoudelijk sterk is, maar ook als team effectief samenwerkt.