4.1 Organisatiegerelateerde factoren
omstandigheden
De mate van belastbaarheid verschilt van persoon tot persoon. Maar of een werknemer overbelast raakt, heeft niet alleen te maken met zijn persoonlijke kenmerken. Ook de omstandigheden in de organisatie kunnen daarin een rol spelen en het risico op overbelasting vergroten.
4.1.1 Cultuur op het werk
bedrijfscultuur
Zo kan de bedrijfscultuur veel invloed hebben op de werkdruk die werknemers ervaren. Krijgen werknemers in de organisatie de ruimte om hun eigen werk te organiseren en hun werktijd flexibel in te delen? En stimuleren leidinggevenden werknemers om erover te praten als ze een hoge werkdruk ervaren? Dan kent de organisatie waarschijnlijk relatief weinig werkdrukproblemen.
overwerken
Andersom kan een bedrijfscultuur waarin overwerken normaal is of waar alle werknemers ernaar moeten streven hun taken razendsnel af te ronden, voor sommige werknemers beklemmend zijn. Zij voelen de druk om net zo snel te werken als hun collega’s of net zulke lange dagen te maken, maar gaan daardoor over hun eigen grens van belastbaarheid heen. Die verschilt immers per persoon.
Ook een prestatiegerichte werkomgeving geeft risico’s: werknemers kunnen dan gestrest raken door het gevoel dat de kwaliteitseisen (te) hoog liggen.
4.1.2 Omgangsvormen in de organisatie
sociaal klimaat
prestatiedrang
Het sociale klimaat wordt bepaald door de manier waarop werknemers met elkaar omgaan. Spreken ze elkaar op vriendschappelijke toon aan? Of heerst er een klimaat van afgunst en competitie? In dat laatste geval is het risico op overbelasting een stuk groter. Werknemers voelen dan een enorme prestatiedrang, werken slecht samen en er is een onprettige sfeer: allemaal factoren die leiden tot werkstress.
Prestatiebeloning
samenwerken
Competitiedrang en jaloezie ontstaan vaak in organisaties waar het gebruikelijk is om werknemers te belonen voor individuele prestaties. Prestatiebeloning is niet per se een slechte manier om werknemers te motiveren, maar werknemers moeten ook kunnen samenwerken.
Werkt de organisatie met prestatiebeloning? Ga dan na of je collega’s veel werkstress ervaren. Het kan best zijn dat het één het ander veroorzaakt.
Psychosociale belasting
werkstress
De andere vormen van psychosociale arbeidsbelasting – discriminatie, pesten, agressie, geweld en seksuele intimidatie – kunnen op hun beurt werkstress veroorzaken. Een collega die wordt gepest, heeft vaak een lagere belastbaarheid.
4.1.3 Rol van de leidinggevenden
Een sleutelrol bij de oorzaken van werkstress spelen de leidinggevenden in de organisatie. De manier van leidinggeven bepaalt voor een groot deel hoe ontspannen je collega’s zijn op de werkvloer.
Top-down
inspraak
Vaak blijken meer werknemers last te hebben van werkdruk in organisaties waar de stijl van leidinggeven top-down is. In dat geval hebben werknemers weinig inspraak in werkprocedures: zij moeten gewoon de instructies van bovenaf uitvoeren. Zo’n stijl is duidelijk, maar kan voor werknemers veel nadelen hebben. Ze kunnen het gevoel krijgen dat de leiding alleen oog heeft voor productie- en winstcijfers, en niet voor hun welzijn.
Bottom-up altijd betere optie?
aansturing
Bij bottom-uporganisaties en zelfsturende teams hebben werknemers meer regelmogelijkheden en meer inspraak in het reilen en zeilen van de organisatie. Ze ervaren dat ze meer invloed hebben op hun werk en dat kan werkstress voorkomen. Alleen: niet elke organisatie is geschikt voor deze vorm van sturing. Bovendien zijn er ook werknemers die graag een duidelijke instructie willen en is niet iedere werknemer in staat om zijn eigen werk helemaal te organiseren. Moet hij dat wel, dan ontstaat juist werkstress. Ga daarom eerst na welke vorm van aansturing het beste past bij de achterban. Het gaat er dan niet om wat gebruikelijk is in de organisatie.
Meedenken
bottom-up
Als werknemers geen kans krijgen om zich uit te spreken of zich niet serieus genomen voelen, voelt het werk sneller als een zware last dan als ze mogen meedenken over de uitvoering van hun werk. Een organisatie waar de leiderschapsstijl meer bottom-up is, kent daardoor een kleiner risico op werkdrukproblemen.
Combinatie
De ideale situatie is meestal een combinatie van leiderschapsstijlen: de leidinggevenden hanteren een top-down-stijl om de organisatiedoelen helder te communiceren, maar geven werknemers wel de kans om mee te denken.
Werkstress door slecht leiderschap
onrustig
Slecht leiderschap kan van invloed zijn op de werkdruk die werknemers ervaren. Daarbij kun je denken aan leidinggevenden die:
- moeite hebben om overzicht te houden over wat er gaande is en hoe druk het is (of wordt) op de afdeling;
- moeite hebben om de rust te bewaren binnen het team;
- zelf snel onrustig en gestrest raken;
- onduidelijk, inconsequent, ontactisch of zelfs dreigend communiceren;
- niet in staat zijn een goede werksfeer te bevorderen;
- werknemers geen waardering geven voor hun inzet.
Conflict
misverstand
Komt een werknemer in conflict met zijn leidinggevende, dan kan dit voor allebei voor extra stress zorgen. Er kan altijd een keer een misverstand of een discussie ontstaan, maar zolang de leidinggevende en werknemer dit uitpraten, is er weinig aan de hand. Het wordt een ander verhaal als een klein akkefietje overgaat in een slepende ruzie. Of als een leidinggevende steeds botst met dezelfde werknemer. Dan gaat het conflict energie vreten. In het ergste geval ervaart het hele team meer werkdruk door de gespannen sfeer.
Ruzie met collega’s onderling kan tot werkstress leiden. Een conflict met een leidinggevende kan extra ingewikkeld zijn, en moeilijker te negeren.
4.1.4 Gebrek aan communicatie
frustratie
Onduidelijke communicatie, tegenstrijdige instructies of gebrek aan informatie: voor werknemers kan gebrekkige communicatie tot grote frustraties leiden. Ook kunnen werknemers erdoor worden belemmerd bij het uitvoeren van hun taken.
deadlinestress
Zeker voor werknemers die niet graag voor verrassingen komen te staan of die erg perfectionistisch zijn, kan het stressvol zijn als ze informatie missen of als er ineens iets verandert. Iemand met deadlinestress kan flink wanhopig worden als hij veel tijd moet steken in het vragen van toelichtingen en het opzoeken van ontbrekende instructies.
4.1.5 Falende techniek
mankement
Een deadline halen is vaak al stressvol genoeg. Wat een werknemer dan niet kan gebruiken, is een computer die vastloopt of apparatuur die niet goed werkt. Technische mankementen vlak voor een deadline of machines die het begeven tijdens een periode van piekbelasting vergroten de werkdruk. En op dat moment is er vaak geen tijd om rustig na te denken over het grondig repareren of vervangen van de apparatuur. Dus wordt er met veel kunst- en vliegwerk een tijdelijke oplossing bedacht om de targets alsnog te halen.
4.1.6 Reorganisatieperikelen
baanonzekerheid
overgangsfase
Door de hoge energieprijzen en inflatie hebben veel organisaties de laatste jaren moeten reorganiseren. Een reorganisatie zorgt door alle veranderingen en de baanonzekerheid logischerwijs voor enorm veel werkstress. Werknemers maken zich zorgen over hun toekomst en zien in de tussentijd misschien hun takenpakket of team grondig veranderen. Komt de organisatie in een overgangsfase, houd dan extra goed in de gaten of de achterban niet overbelast raakt.